穩中求變:供水企業運營轉型的未來方向
發布時間:2019/5/17 瀏覽人數:1512

1、為什么要運營轉型?

中國供水行業正在發生廣泛而深刻的變革,政府監管、客戶行為、競爭格局與技術應用發生巨大變化,運營轉型是四大關鍵驅動力綜合作用下的必然要求。

政府監管:新的監管標準和激勵措施,將客戶滿意度和客戶服務質量提高到與運營效率和資本項目的有效性相同的重要程度。例如,為進一步優化營商環境,提高用戶滿意度和獲得感,各省市近年來相繼出臺了一系列文件,全力推進供排水領域的改革:上海水務局2019年1月發布的《關于進一步優化營商環境深化供排水接入改革的意見》指出,為努力打造營商環境新高地,提高效率、減少時限、提升服務,用戶申請供排水接入,供排水部門辦理接入時間最長不超過9個工作日。而在供水工程領域,近幾年由于工程設計與施工業務的招標不透明、違反反壟斷法而頻頻遭受政府主管部門的經濟重罰,也給供水企業帶來了不小壓力。

客戶行為。國內客戶的消費行為與意識正發生深刻變化。客戶越來越傾向于自主獲取信息并決策,自主選擇接受服務的時間及渠道,互聯網特別是移動互聯網的發展使得移動電子渠道逐漸成為“數字一代”獲得服務的主要方式。另外,由于在和其他服務企業的溝通互動中獲得的“以客戶為中心”的體驗越來越多,客戶對供水企業服務的預期正在發生質的變化,其比較的對象不僅是其他公用事業企業,而更多的是其在相似領域的經歷和體驗。比如,客戶在使用客服大廳時,其參照物可能是零售店的個性化視覺和舒適體驗;在面對水管爆裂等意外情況時,客戶不僅需要“被通知”,更需要對整個處理過程以及可能對自身生活帶來的影響有更全面、清楚而及時的認識。

競爭格局。身處“生態+”時代,供水企業所面臨的競爭激烈程度與日俱增。所謂強者恒強,供水行業CR10從2012年的14.3%提高至2017年的17.8%,經歷更高速增長的全國性或區域性領先供水企業,正不斷擴大區域范圍,增強行業影響力。對于正處于快速擴張的全國性或區域性領先供水集團而言,通過推進運營轉型,并在此基礎上將散落在集團內各個企業的最佳做法加以精煉、提升和系統化,形成公司內部統一的涵蓋生產、客服、化驗、工程、采購等多個方面的供水業務系統框架與管理語言,有利于公司運營水平的整體提升和全國統一。而隨著傳統水務行業發展的日漸成熟,通過兼并整合、國際化擴張或委托運營等方式實現規模的跨越式發展將成為新常態,運營提升和系統搭建是復制優勢,實現良性整合和規模效應的必要前提。

技術進步:技術的進步為供水行業提供了前所未有的創新可能性。人工智能、區塊鏈、云計算、大數據等技術創新現已日趨成熟,并在不斷為整條供水價值鏈創造新的機會。移動互聯網使得客戶隨時隨地處于“連接”和“在線”的狀態,拓展了客戶洞察的廣度;大數據、人工智能等技術使得客戶需求和客戶特性顯性化,提升了客戶洞察的深度。技術的發展也豐富了作業處理的手段,人工智能客服平臺、營業廳機器人、AR閥門巡檢、NB-loT智能水表等不斷降低對人工處理的需求,提升運營效率的同時降低了作業成本,為處在運營轉型關鍵時期的中國供水企業提供了種種便利。

運營轉型既是大勢所趨,也將為供水企業在成本節約和收入潛能釋放方面創造巨大的價值。首先,運營承擔供水企業內部成本控制的大任,運營條線是供水企業各個條線中“可控營業成本”的最大持有人。運營轉型通過管理模式調整、員工結構優化、能效管理提升,增加標準化、規范化、資源和最佳實踐的分享,實現平臺共享,持續降低與業務相關的營業成本,保障利潤率。例如,通過對一家全國領先的集團型供水企業進行粗略估算,通過運營轉型中短期內將為企業帶來9%左右的成本下降,這意味著約1億元的利潤增加。

運營轉型還將統籌提升端到端客戶服務流程的質量與效率,釋放收入潛能。通過下沉客服體系進一步貼近客戶,網格化加強精細化管理,將有助于持續提升客戶滿意度并降低產銷差率,增加公司收入。此外,流程優化帶來的效率提升不僅可實現在供水量上升的同時控制人員總量,更可帶來人員結構的變化,釋放更多中后臺人員的時間轉移至前臺客戶服務和咨詢,提升客戶體驗。

2. 如何轉型:圍繞六大抓手,打造運營核心競爭力

在客戶需求升級和新常態的競爭環境下,卓越的運營體系將是未來供水企業的核心競爭力來源,是構筑難以逾越的差異化優勢的重要手段。辰于咨詢公司結合近期與國內供水企業的合作經驗,同時對標借鑒海外供水企業多年運營轉型的成功經驗,認為供水企業應從精益生產、客戶服務、水質監測、工程建設、物資采購以及數字化轉型六個方面入手進行轉變。

2.1.精益生產,實現員工效率與能源效率的雙提升

優化員工結構,提升人員效率

不同程度的冗員是國內供水企業面臨的一大挑戰,尤其在生產條線,員工人數多、能力弱、年齡結構老化的問題嚴重(見圖)。

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往前看,隨著水廠自動化、信息化程度不斷提高,生產條線的員工只會越來越精簡:以浦東威立雅為例,2002至2016年間,售水量增長60%,同期員工數量卻下降了21%,人均售水量則增長102%;合肥供水集團2016年完成供水量4.8億噸,同比增長4%,人均創收40.3萬元,同比增長達22%;對標國外領先企業也發現,國內供水企業人均創收普遍低于60萬元/人,仍有較大提升空間(見圖)。

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粗略估計,如能妥善解決人員分流與能力提升的問題,將為供水企業節約15%左右的人工成本,人均供水量與人均創收則分別提高25%與20%。

問題是國內供水企業大多為國企背景,很難主動裁員;大多數地方型供水企業人員流動少,也很難將人員分流至其他新項目。領先實踐表明,為穩妥推進生產條線員工效率提升,供水企業可考慮從以下幾個方面著手:_ueditor_page_break_tag_

完善生產管理模式:如引入矩陣式管理提升組織的敏捷性、設置機動崗解決運轉班組的頂班問題與應急事件處理等。

優化員工結構:按運行、維修、化驗等條線明確水廠標準化崗位設置與人員配置,做好自然減員與提前內退規劃,同時將生產條線冗員逐漸向客服體系轉崗或新建水廠分流(有條件的話)。

加快推進數字化轉型,打造數字化水廠(詳見下文2.6)。

以上工作任重道遠,很可能是一場馬拉松式變革,致力于提升人員效率的供水企業應在公司最高層領導下,以雄心勃勃的目標為導向,不忘初心、持之以恒、循序漸進地推進。

提升能效水平,深挖利潤潛力

供水廠的能源成本主要包括電耗、絮凝劑、消毒劑、混凝劑等,電耗是其中最主要的能源消耗類型,一般占能耗總成本的80%以上,供水泵又是水廠用電最大的儀器設備,一般占總電耗成本的60%~80%。

供水泵能效水平偏低是生產條線面臨的另一大挑戰。調研發現,國內大部分供水泵的能效平均水平不足60%,且波動較大,這與國家一級水泵75%~80%的標準有一定差距(見圖)。初步估算,在不投入技改資金更換現有供水泵,同時確保水量水壓達標的前提下,僅通過優化供水泵搭配方式就可為水廠降低噸水單位電耗6%~15%。

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以上數據源自我們在安徽、江蘇、山西等地客戶的實踐:例如,通過計算對比安徽一座供水量20萬噸/日水廠的每月實際用電量與理論用電量,我們發現通過優化供水泵搭配方式,每年可為這座水廠節約73萬kw/h的用電量(技術極限值,實際值可能偏小),優化空間8%;浙江一座供水量8萬噸/日的水廠,以上兩個數字則分別為72萬kw/h和14.7%。浙江這座水廠提升空間較大的原因是:其選用的是進口泵,從歷史數據看,性能表現更優。

當前國內供水企業能效管理的意識普遍較弱,大多停留在一線員工的個人能力或經驗;生產調度IT系統盡管存儲了大量原始數據,但數據缺失、錯亂的問題嚴重,通過大數據分析指導生產實踐的成功案例更是少之又少。就如何解決供水泵能效水平低、以及如何通過大數據分析指導生產運營實踐等問題,可關注辰于近期將發布的《供水泵能效提升六步法》。

2.2.下沉渠道,更貼近終端市場的客戶服務

四個潛在力量正在推動終端客戶成為供水企業必須越來越關注的焦點(見圖)。隨著政府監管趨嚴、新興技術廣泛應用、市場化競爭日益激烈以及終端客戶越來越挑剔,供水企業必須采取有效措施,克服官僚主義,轉變工作作風,提高辦事效率,將“以客戶為中心”的服務理念落到實處,才能贏得市場競爭,最終實現股東、客戶、政府、企業、員工多方共贏的良好局面。市場環境的深刻變化是客服體系面臨的第一大挑戰。

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客服體系面臨的第二大挑戰是產銷差率水平整體偏低,直接影響了企業效益:與其他國家相比,中國管網漏損率仍然維持在16%的較高水平(德國、新加坡、日本、法國分別為5%、5%、7%、10%);調研安徽、江蘇、山西一些供水企業發現,大部分實際產銷差率在20%以上(見圖)。國務院2015年4月發布的“水十條”指出,“對使用超過50年和材質落后的供水管網進行更新改造,到2017年,全國公共供水管網漏損率控制在12%以內;到2020年,控制在10%以內”,從當前進展看,實現以上目標難度較大。

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造成以上問題的原因諸多,核心有兩點:一是政企分離后企業對管網更新改造的投入不夠;二是供水企業自身管理粗放,且國企背景下通過管理創新降低產銷率的動力不足。領先實踐表明,供水企業要想降低產銷率,還得從這兩方面著手:以紹興水務為例,通過目標導向、硬件改造、管理創新、責任到人四大舉措,成功地將產銷率從2000年以前的20%下降至2010年的5%以下,每年節約用水量1000萬噸(見圖)。

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中山水務通過硬件改進與管理提升雙管齊下,2011年開始利用三年時間將產銷差降低了3個百分點,每年提高利潤900萬元(見圖)。

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考慮到管網更新改造涉及供水企業以外的多方利益,投入周期長、投入成本高,我們在此將重點探討供水企業應如何通過管理創新,包括持續優化大客戶體系和漸進式推進網格化管理兩大舉措,來應對以上挑戰。

持續優化大客服體系

供水企業談“大客服”其實由來已久:一些地級市供水企業早在10年前就著手整合內部流程,建立統一的對外窗口,牽頭組織各部門為新裝接水客戶提供從受理立項、勘察設計、費用測算、交費開票、水表安裝等一攬子服務。然而調研發現,許多早期推行大客服體系的供水企業獲得的實際成果與其最初設想的目標存在一定差距。

究其原因,主要還是大客戶體系推行的不徹底:盡管成立了統一的對外窗口部門(如供水業務部),但客服相關各條線,包括客服熱線、抄表收費、管網巡檢、搶修維修、供水稽查等職能分離,分屬不同部門管理,分管領導也往往不是一個人(如營銷副總、工程副總),導致部門之間扯皮推諉的現象時有發生,沒有一個部門能夠真正對產銷差率和客戶滿意度負全責。_ueditor_page_break_tag_

基于此,建議從以下三個方面持續優化大客服體系:

調整管理架構。首先,指派一名副總全面負責客服熱線、抄表收費、管網巡檢、搶修維修、供水稽查等相關職能,對產銷差率與客戶滿意度負全責,并納入個人年度考核;其次,明確以上各條線在公司本部與基層單位之間的責權劃分,確保管理效率和管理質量并重;再次,打破部門條線各自為政的局面,建立以客戶為導向端到端的視角,優化部門職責,確保各部門工作真正以客戶為中心。

優化業務流程。按照新的部門設置與職責分工對相關業務流程進行調整優化,主要包括新用戶報裝、抄表催收、設施巡檢、設施維修、投訴處理等。流程優化包括簡化/再造、標準化、集中化、轉移、自動化、管理優化等六大主要手段,其中簡化/再造、自動化往往為優先應用的手段:以浦東威立雅為例,通過流程優化將接水周期從原來的5個環節、31 個工作日縮短為最長不超過20個工作日,同時啟動網上辦事、網上服務新舉措提升用戶體驗(見圖);合肥供水集團2018年通過對接水報裝流程實行“六精簡”,進一步理順了各項業務辦理工作節點和時限,簡化辦事流程,縮短辦事時限,提升了服務效率。

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完善溝通機制。可考慮建立每月或周溝通會議制度,加強對各條線工作的統籌管理,減少部門之間壁壘,增加條線配合與協作。為提高會議效率,應從會議申請、會議準備、會議過程管理、會議后續工作、會議任務跟進等五個方面加強會議管理工作。

漸進式推進網格化管理

網格化管理最早出現在城市社區管理和服務,是按照行政區、功能區、城市路網及自然屏障等,將管轄地域劃分成若干網格狀的單元,并對每一網格實施動態、全方位的管理。相比傳統的集中式或分散式管理,網格化管理形式更加精細、手段更加多元、內容更加豐富、服務也更加高效。

近兩年來,越來越多的供水企業開始在抄表以外的客服體系推行網格化管理(見圖)。

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例如,安徽中南部某地級市供水企業自2014年開始推行網格化管理,將整個供水范圍劃分為12個網格,每個網格平均管理約20000戶,覆蓋抄表、收費、客服、巡檢、一般維修等功能,實現了經濟與社會效益雙豐收(見圖)。

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廣州自來水公司從2018年1月開始推行網格化管理,把整個供水范圍劃分為335個網格,平均每個網格用戶數約6000戶,每一個網格內配置有相應的管理小組來負責所有與自來水有關的業務,不僅提升了服務效率,也為下一步建立扁平化管理架構、打造智慧型水務企業奠定基礎(見圖)。

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然而領先實踐表明,要想成功推行網格化管理并不是一件易事。網格化管理一般要經歷網格化(1.0)、網格化+標準化(2.0),網格化+標準化+數字化(3.0)三個階段(見圖)。不同階段的網格職能、管理手段、考核重點也有所不同。受制于理念、能力以及技術等多項因素的影響,我們尚未發現國內有供水企業能夠完全實現網格化3.0。建議有意推網格化管理的供水企業能夠從企業實際出發,結合當地營商環境與客戶特點,從網格化1.0開始,漸進式推進網格化管理。

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推行網格化1.0通常包括以下內容:

網格劃分。綜合考慮區域地理特征、用戶數量及用水量,合理劃分網格數量,規劃人員編制。網格劃分一般分為初步劃分、工作量計算、邊界修正三個步驟,應盡量確保各網格工作量一致,同時注意客服質量與公司成本之間的平衡。

明確職責。網格劃分結束后,應明確各網格與客服中心其他條線的責權界面以及主要職責,明確網格內的崗位設置與崗位職責,完善網點績效考核機制。

建立標準。建立健全網格管理流程、標準,樹立統一的對外服務形象。

硬件投入。包括辦公場所、電話、電腦、打印機、辦公桌椅等一般辦公用具與管網撿漏工具、一般維修工具等。硬件投入根據城市不同有所不同,一般在6000~10000元。

培訓指導。網格化管理對于員工的“質”也帶來了新的要求,網格管理員將從過去單一業務能力的“專家”成為面面俱到的“雜家”。實際落實過程中,人力資源部門應協調客服中心、各業務部門和網點,對網格管理員提供跨職能的業務培訓體系,特別是對網格管理員強化技能本位、專業相關、個人發展等綜合能力培養,鼓勵員工 “學習工作化、工作學習化”,以滿足網格管理的需要。

2.3.聚焦重點,構建全過程水質監測能力

中國城鎮供水已從供水能力建設向水質安全保障建設轉變:針對全國70個城市服務滿意度指數的調查顯示,67%的被訪者將供水水質視為最關注的核心問題(見圖)。

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供水企業要實現水質安全達標的核心是:建立和完善以水質為核心、從“源頭到龍頭”的全面質量管理體系。作為全面質量管理體系的基礎支撐,建立全過程水質監測能力是當務之急。以東京都水道局為例,下設水質中心,全面負責水源水質調查、凈水場水質檢查、給水栓水質管理、水質事故處理、水質調查研究與發展、客訴水質問題處理等各項工作,通過構建“從水源到水龍頭”的全過程水質控制體系,確保了自來水供應質量與安全(見圖)。_ueditor_page_break_tag_

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建立全過程水質監測能力應圍繞兩大核心目標:一是水質監測,即監測自來水生產的原料及產品,包括:飲用水水源是否達標、出廠水和管網末梢水是否達標;二是精益運營,通過對制水工藝過程中水質監測所測到的數據,對水廠制水工藝進行過程中的精細運營管理,實現水質全面達標及安全供水,同時提升藥劑使用效率。

為實現以上兩大核心目標,供水企業可從軟、硬件兩方面著手:一是加快水質監測人員能力建設,選擇合適的水質監測管理模式,明確水質監測中心、廠部化驗室及班組化驗人員三級監測機構的定位與核心職責;二是統籌安排水質監測設備設施建設,充分利用內外部資源,減少裝備競賽帶來的不必要浪費。

水質監測人員能力建設

總結而言,水質監測人員能力建設主要包括以下四方面工作:

明確能力建設目標。在企業各級員工的積極參與下,自上而下地確定能力建設目標,并在工作中實行自我管理,自下而上地保證目標實現。一般而言,全過程水質監測能力主要包括8大模塊18個子項[1](見圖)。主管部門應根據制水工藝特點,確定各工藝環節內控目標,以此建立各部門、個人目標,并確定為完成目標所需資源,制定配套考核及獎懲機制。

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設計能力提升路徑。實踐經驗表明,提升全過程水質監測能力不可一蹴而就,需根據企業自身情況、水質管理目標以及所處政策環境,總體規劃、分步實施。一般情況下,全過程水質監測能力的建設將經歷單一目標結果管理、粗放型過程管理、精細化過程管理、系統化應急管理等四個階段(見圖)。

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選擇合理管理模式。從企業面臨的突出問題出發,選擇合理的水質監測管理模式(見圖)。比較而言,模式一強調檢管分離,有利于維護水質監測體系的獨立性與客觀性,但對水廠的運營支持有限,內部溝通效率較低;模式二注重水質監測與水廠生產運營的融合,履行水質監測職能的同時可以指導水廠精益運營,但需加強公司層面的水質抽查與監管,避免風險失控;模式三屬于兩級管理,一般適用于規模較小的單司單廠。

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吸引培養專業人才。可采取外招和內部選拔兩條腿走路。選拔水質監測人員應從企業和專業需要的特質出發,設計合理有效的選拔考核制度。內部選拔可按業績和能力來考量,可與前文2.1提到的水廠員工結構調整工作同步進行。

統籌水質監測設施建設

除軟件以外,要構建全過程水質監測能力,一定的硬件設施投入(包括實驗室場地、儀器設備等)是必要的。以廣州自來水公司為例,其水質監測站過去20年從無到有、從小到大,現擁有實驗室面積5000m2、設備250臺,總價值近3000萬元,覆蓋理化、生物、放射三大檢測領域,檢測能力增加到水質參數202項,凈水劑等水處理物質參數44項(見圖)。

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需要提醒的是,實驗室、檢測設備的投入建設應充分考慮必要性與經濟性。對于大部分中小型供水企業而言,可充分利用外部第三方監測機構等社會資源,將投入高、頻率低、難度大的檢測項目實行外包;而對于地區型或全國型水務集團而言,應站在公司全局視野,統籌規劃水質監測設施投入,通過建立區域級水質監測中心實現資源共享,避免裝備競賽:我們一家總部位于北京的全國型水務集團客戶,通過在徐州建立區域級水質監測中心,為江蘇、安徽、浙江三省8家供水企業提供非常規水質檢測服務,既滿足了水質監測要求,也減少了資源浪費。

2.4.雙管齊下,提升工程能力與減少工程依賴并舉

國內城鎮供水價格總體偏低,水價調整周期長,導致供水價格與成本倒掛,大多數供水企業不得不面臨主業微利甚至虧損的困境(見圖)。主業以外的工程建設、設備安裝等成為供水企業維持一定盈利水平的重要渠道。

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然而近幾年由于違反反壟斷法而頻頻遭受經濟重罰給供水企業帶來了不小壓力:例如,江蘇某供水企業由于在提供自來水供水服務時,限定房地產開發企業對小區居民供水工程設計、施工和供水材料設備的自主選擇,被處以當年銷售收入7%的罰款,合計2100余萬元;新疆某供水企業由于在新、改、擴建供水接裝業務中,要求用戶單位必須選用其確定的廠家水表,必須與其下屬子公司簽訂水表采購合同,否則不予向用戶通水,被責令停止違法行為,處以當年銷售收入1%的罰款,合計149萬元。

如何合法合規合理地獲取工程利潤反哺主業成為供水企業面臨的棘手問題。

領先實踐表明,要想解決這一問題,供水企業可雙管齊下,從提升工程能力與減少工程依賴兩方面著手:

提升工程能力,積極參與市場競爭

供水企業工程招投標被詬病甚至遭受經濟重罰的主要原因是:招標不透明、收費價格高且服務水平一般,背后的根本原因是自然壟斷地位下,供水企業參與市場競爭的壓力不足,工程建設管理能力較弱,動力機制不健全。_ueditor_page_break_tag_

供水企業要想合法合規地獲取工程收入,首先還應提升自身工程建設管理能力,建立健全薪酬激勵機制,積極參與市場競爭。例如,東京都水道局下設服務社TSS,擁有員工1300余人(20%由水道局退休資深優秀員工轉任,以便傳承工程技術經驗),全面負責公司工程設計監造與管道維護、管線施工及檢漏人員教育訓練,2016年實現收入10.3億元、利潤5400萬(見圖)。

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浦東威立雅、北京自來水集團、廣州自來水公司、濟南水務集團、合肥供水集團、常熟中法水務公司等國內領先企業也都構建了工程業務從項目立項、設計、造價、采購、施工到驗收結算的完整價值鏈(見圖)。

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對于打造工程業務全價值鏈有困難的小型供水企業而言,可考慮與外部單位戰略聯盟解決能力短板問題。例如,大禹節水集團2018年7月與甘肅省水利水電勘測設計院簽署戰略合作協議,成立大禹節水集團蘭州中心,雙方將在水資源開發利用、水利水電工程、水生態治理、水環境建設、城鄉水務等領域開展規劃設計、項目建設、投融資及市場開發等深入合作,共同提升雙方在專業領域的能力。

減少工程依賴,尋求可持續發展之道

建立水價動態調整機制、尋求業務新的增長點,謀求主業的健康發展進而減少工程依賴,則是供水企業實現可持續發展之道的關鍵。

一方面,供水企業應主動與當地主管部門溝通,積極推動反映供水成本的水價調整。據統計,2017年共有49個縣市實施了新水價標準,38個縣市處于聽證會或計劃實施階段。國家發展改革委2018年7月發布的《關于創新和完善促進綠色發展價格機制的意見》明確指出:“建立充分反映供水成本、激勵提升供水質量的價格形成和動態調整機制,逐步將居民用水價格調整至不低于成本水平,非居民用水價格調整至補償成本并合理盈利水平,進一步拉大特種用水與非居民用水的價差,缺水地區二者比價原則上不低于3:1,適時完善居民階梯水價制度”。

另一方面,有條件的供水企業可重點關注管道直飲水等新業態,豐富產品結構,尋求業務新的收入與利潤增長點(見圖)。

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南京水杯子、深圳水務集團、中國水務已經開始開始在一些城市推行管道直飲水業務,并取得了一定成效(見圖):例如,2015到2017年,深圳水務集團服務的直飲水小區數量增長216%至297個,消費總人數增長257%至50萬(深圳市規劃到2025年實現全城直飲,水質達到歐美發達國家水平)。

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當前管道直飲水投資主要有三種方式(見圖),具有較高的投資回報率(例如,北京某小區的管道直飲水項目投資回報率高達31%)。關于管道直飲水的發展趨勢與實施路徑建議(包括模式選擇、能力建設、拓展路徑、組織保障及資源投入等),可關注辰于公司近期將發布的《中國管道直飲水市場發展研究》。

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2.5.集中采購,成本的瘦身秘訣

我們的調研顯示,國內供水企業的物資采購管理主要有當地采購、核心采購、集中采購三種模式,三種采購模式在整合水平上有所差異,適用于不同場合,并分別對應各自的管理架構(見圖)。

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實踐表明,優化采購體系可以為供水企業帶來更好的業績表現。通常情況下,采購成本占供水企業總開支的20%到40%(不同供水企業涉足業務不同差異較大),如果率先進行采購優化,可有效降低成本。根據我們的經驗,削減至少15%的采購支出完全可以實現,以此可為整個企業成本“瘦身”3%到6%,且半數以上的支出削減在1年內即可兌現;再者,縮減采購支出的方式對于企業來說風險值低,不會像組織裁員、水價上調一樣影響企業的正常運營。因而,從長遠來看,以優化采購的方式進行成本“瘦身”是企業的優選。以上海浦東威立雅為例,過去10余年持續對采購體系進行優化,通過采購集中準備、實施與持續升級三項工作,不僅實現了更規范的內部控制,也提高了管理效率、降低了采購成本(見圖)[2];我們位于江蘇的一家供水企業客戶的實踐表明,通過集中采購職能、優化采購流程、提升采購能力,直接帶來了5.4%的采購成本下降。

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問題是:許多供水企業都有優化采購體系的經驗,但效果明顯的并不多。那么,到底應該如何進行采購轉型達到成本“瘦身”的目標呢?我們總結了以下四大步驟:

第一步:完善采購職能

從企業實際出發,明確集中范圍,完善采購職能。有條件的供水企業可考慮單獨設置專業部門(如采購中心),全面負責公司的重點物資采購,包括制定采購策略與政策、合同簽訂以及具體執行等。采購中心可配置采購專員、合同管理專員和倉儲管理專員等崗位,由采購中心負責人管理并直接向總經理匯報。_ueditor_page_break_tag_

第二步:優化采購流程

按照新的采購職能分工,優化相關流程,進行培訓后試點、推行與完善。流程優化涉及采購的各環節,包括采購需求、招標、投標、評標、簽訂合同、物資簽訂、供應商管理等(見圖)。

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第三步:升級采購系統

可以預見的是,隨著數字化技術的快速發展并應用于采購業務,采購流程的簡化和自動化將逐漸變得司空見慣,智能與洞察取而代之成為核心競爭力。供水企業可重點關注采購系統的升級更新,通過應用人工智能、物聯網、機器人流程自動化和協作網絡等技術,打造可預測戰略尋源、自動化采購執行與前瞻性供應商管理,助力企業降低成本和管控風險,并發掘新價值來源。

第四步:打造速贏項目

通過速贏項目獲得經驗,建立采購轉型的信心,主要包括以下幾個方面工作:

設立專項采購優化項目。在初始階段,企業要把精力放在最容易實現的目標上,將其獨立成為一個項目,并將該項目作為管理團隊的優先事項,在優先級別上超越常規年度采購活動以及傳統的分散采購。

樹立勢在必行的心態。企業高管團隊需要有勢在必行的勇氣和決心,同時還要做好員工動員工作,激活各級員工的“主人翁”意識,做到上下齊心,朝著共同的目標前進。

與各方進行廣泛溝通。明確集中采購目標之后,應與各部門、基層單位進行廣泛溝通;方案定稿前,廣泛征求意見和建議;方案實施初期,對申請部門、分管部門、采購職能部門遇到的問題做出快速反應,贏得各部門、基層單位的支持與配合。

設立績效考核標準。為確保項目得到高效執行,企業還需設定具體績效考核標準,以有效評估項目進展,確保項目成效。

設立績效考核標準。為確保項目得到高效執行,企業還需設定具體績效考核標準,以有效評估項目進展,確保項目成效。

2.6. 兩化融合、以人為本,四步建設全新的數字化水務企業

過去十余年間,信息化手段的廣泛應用極大提高了供水企業的運營效率和管理水平,不論是在生產調度、設備管理、客戶服務、管網管理、等業務模塊,還是財務資金、人力資源、行政辦公等職能模塊,我們都可以看到大量成熟的信息系統(見圖)。

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基于辰于咨詢公司在水務行業的實踐和相關專業知識與洞見,我們認為,盡管信息系統相對獨立、數據挖掘程度不夠、信息化人才缺乏的問題仍然普遍存在,但往前看,供水行業必將迎來管理模式從過去的自動化到現在的信息化再到未來的數字化、智能化轉型的時代(見圖)。

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以抄表為例,隨著數字化手段的不斷應用,將極大提高抄表工作效率與工作質量:巴黎自來水公司開發的遠程抄表系統,不僅能夠節約抄表員的工作,也可為用戶提供消費分析、泄露警報、過度消費警告等增值服務;蘇伊士2017年6月推出的一款基于智能水表功能開發的APP“水去哪里了”,不僅可以接收和分析用戶每小時用水情況,讓新加坡公用事業局更好地了解居民用水規律,更快查找漏失,同時也可以幫助客戶了解自身用水規律、養成節水意識并改變用水習慣,實現企業與客戶的共贏發展。在生產調度與管網監測方面,上海浦東威立雅上線的智能調度系統,改變了操作工傳統基于經驗的調度方式,通過大量的水力模型計算找到最優調度方案,既保證了管網供水壓力,又降低了能耗,2016年實現能耗成本年度節約125萬元;新家坡公用事業局供水部開發的智慧水網系統自運行以來,2年內監測到漏損事件110多例,在預測的爆管高發區域,有效防止爆管或泄漏約3-5個/千米,有效節約經濟損失約4000萬元以上。通過分析威立雅全球過去3年的收入結構我們也發現,信息化/數字化業務占比連續三年維持13%以上,成為公司收入與利潤新的增長點(見圖)。蘇伊士環境的數字化轉型則推動公司在市場營銷、運營管理、客戶服務等領域進一步提升效率,2017年實現了約13.5%的EBITDA增長,例如,蘇伊士環境數字化轉型全面覆蓋水務價值鏈的各環節,致力于打造世界領先的水資源智慧化運營平臺(見圖)。

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然而,數字化轉型普遍面臨投資效率低、實施難度大兩大挑戰,數字化轉型失敗的案例同樣屢見不鮮。國內外領先實踐表明,實現數字化轉型沒有現成捷徑,更沒有“萬金油”式方案,簡單的購買一套信息系統并不等于數字化。對基礎能力參差不齊的供水企業而言,必須將數字化帶到自己的戰略、運營、價值鏈乃至整個生態系統中。數字化轉型之路必須度身定制。

建議供水企業數字化轉型遵循“兩化融合,以人為本”的理念,加速完成自動化與信息化的融合,同時深刻認識到人的價值,從以下四大方面入手建設全新的數字化水務企業:

第一步:設計總體藍圖

總體藍圖勾勒出了數字化水廠建設的大方向,它包括軟硬件的配套選擇、相關人才的選拔與培養以及生態圈的構建。其設計要考慮企業當前數字化水平和未來數字化需求之間的差距。通過梳理水廠生產線各環節對數字化系統的功能需求,包括生產調度、設備管理、人員管理、物料管理、水質管理、能源管理等功能模塊等,可以明確企業的數字化發展方向。例如,威立雅的數字化轉型工具全面覆蓋生產經營與職能管理的各模塊(見圖)。_ueditor_page_break_tag_

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第二步:規劃實施路徑

首先,分析數字化系統的集成架構,以保證數字化系統的整體性、邏輯性和耦合度。例如,數字化水廠需要包括經營計劃系統、生產調度系統和設備管理系統在內的相互連接的一整套數字化管理體系。

其次,分析數字化系統各項功能需求的重要性和可實施難度,在兩個維度上進行高、中、低排序。此過程應充分聽取各方建議,尤其是硬件和軟件供應商。

最后,根據重要性和可實施難度排序,制定數字化系統落地實施計劃,明確工作目標、責任人與里程碑事件。

第三步:建立敏捷組織

為確保數字化水廠的高效運營,企業要將數字化以及數據驅動流程和工作方法推廣至公司的每一個角落,領導層要推動必要的組織變革以支持新的工作方法,員工要開展跨部門合作來推動數據驅動的流程,企業要培養數據驅動的文化,改善分析洞察能力并啟動變革管理項目,將全新心態、行為和工作方法導入組織。

第四步:選拔匹配人才

首先,從企業和數字化水務企業需要的特質出發,做好關鍵核心崗位(如廠長、網格管理負責人)的人員選拔。

其次,充分利用內外資源加強對核心崗位人才的培養與賦能,包括業務知識、專業技能以及領導力等各方面知識技能,例如,北控水務通過與長沙環境保護職業技術學院開展校企合作,在學校增設“智慧水務”等專業方向,在教學團隊、課程體系、職業資格標準、教材等方面聯合建設,加速培養相關人才。

再次,設計合理有效的績效考核機制,將關鍵指標層層分解,達到上下的統一和透明,并定期更新。

必須強調的是,數字化轉型的核心是實現企業整個價值鏈的端到端互聯,能夠鏈接內外,并靈活調整生產經營的各個環節。企業應該借助各種力量構筑生態圈或成為生態圈的一員,充分調動企業自身、專業機構、設備供應商、技術研發機構、政府機構等各方資源。

3.運營轉型的實施建議

運營轉型的實施可分規劃、試點、推廣三階段完成。在規劃階段,需要明確總體目標、覆蓋范圍、實施深度、優先工作、行動計劃和關鍵里程碑等要素,并以此匹配所需的資源和支持。在試點階段,分撥實施,小步快跑,選擇潛力較大、相對獨立和有代表性的模塊啟動,進而樹立燈塔效應,增強上下變革信心。在全公司推廣階段,需要借助試點形成的經驗,在實踐中進行全面的學習與復制,通過自上而下地推廣,最終完成運營轉型的全面落地。通過高管的親自參與、骨干的能力培養、各方的統籌協作、科學的數據決策以及嚴謹的項目管理五大關鍵要素,能夠在供水企業內部營造積極的變革氛圍,打造運營轉型成功的示范工程。

運營轉型實施的三階段:規劃、試點、推廣

實施運營轉型需要分規劃、試點、推廣三步走。運營轉型的實施是管理模式的重大變革,需要系統規劃,分步實施。在推進步驟上,應先局部試點再全面推廣(見圖):

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第一階段:規劃階段

在規劃階段形成系統的方案設計。由于運營轉型是一項涉及面極廣,并且可能對公司運營產生重大影響的任務,因此需要在前期進行深入、全面的方案規劃。規劃階段建議由2-3個月的時間完成。

規劃階段的主要目標是估算運營轉型的利潤空間、界定運營轉型的實施范疇、實施深度、關鍵舉措清單及排序、時間表及里程碑、成功標準,以及所需資源和支持等方面。

規劃階段的主要內容包括:(1)分析行業趨勢,即深入理解外部環境與競爭對手變化,前瞻性洞察可能對本企業產生的重大影響。(2)對標領先實踐,即選擇企業性質、發展歷程、業務結構等相似的業界公認標桿,總結其轉型過程中的成功經驗與失敗教訓,形成下一階段診斷“標尺”。(3)開展全面診斷,即對公司運營模式、管理架構以及員工的理念行為進行全面診斷的基礎上,結合領先實踐經驗,找出差距與痛點,估算業績可改善空間。(4)形成運營轉型整體解決方案:即以問題為導向,以效率提升與業績改善為目標,沿著供水企業各條線“生產、營銷、化驗、工程、采購、數字化”體系中的運營模式、管理架構、核心流程、激勵機制等,提出針對性的解決方案。(5)規劃實施步驟和路線圖,即制定詳細的實施計劃,明確各項關鍵舉措的內容清單、時間表及里程碑、成功標準、責任部門以及所需資源和支持。

第二階段:試點階段

分撥實施,小步快跑,并在試點階段進行方案驗證與修正。由于運營轉型落地操作的復雜性高,影響范圍廣,因此在實施初期應當分撥實施,小步快走,實現最大的中短期效益。基于潛在影響大小(成本效率、客戶體驗提升等)與實施難度等標準,選取一到幾個重點關注的業務條線或改革意愿較強的業務單元進行方案驗證與修正,形成可復制的經驗,樹立改革的信心。試點階段建議由6-12個月的時間完成。

試點階段的主要目標是通過對一個或幾個有代表性的業務條線具體實施運營轉型,測試方案的可行性和有效性,進一步調整方案設計,積累推進以及與業務部門配合的經驗,同時發掘及培養全公司推廣的轉型骨干隊伍。

試點階段的主要內容包括:(1)成立專職小組進行試點統籌與管理。(2)進行管理職能與核心業務流程調整。(3)人員汰換,并對新到崗人員進行專項培訓,配套相適應的薪酬、考核方案等機制。

第三階段:推廣階段_ueditor_page_break_tag_

在推廣階段全面落實運營轉型。推廣階段需要借助試點形成的經驗,在實踐中進行全面的學習與復制,通過自上而下地推廣,最終完成運營轉型的全面落地。推廣階段所需的時間視組織實際的改革情況而定。

推廣階段的主要目標是在全公司范疇內實現運營轉型的全面落地,并且在此過程中持續提升運營效率和客戶滿意度,實現看得見的利潤增長。

推廣階段的主要內容包括:(1)基于試點經驗形成全公司推廣的優化方案,對推廣期間的工作進行系統梳理并進行優先排序。在此基礎上,建立明確的PMO機制,設定預期目標和時間表,以項目制方式推進全公司推廣。(2)開展動員宣貫,即針對運營轉型的藍圖、路徑和關鍵舉措進行充分溝通,贏得公司上下的共識。(3)開展定期進度追蹤與效果檢驗,形成階段性的里程碑,保證運營轉型方案落到實處。

供水企業運營轉型成功的五大關鍵要素

運營轉型任重道遠,轉型過程中有諸多風險可能直接影響轉型效果,例如:公司上下沒有達成共識,缺乏高層支持;跨部門協調不力,方案推進緩慢;責任模糊,部門之間扯皮時有發生;變革所必需的資源配置不到位等。領先實踐的經驗表明,高管的親自參與、骨干的能力培養、各方的統籌協作、科學的數據決策以及嚴謹的項目管理是運營轉型成功的五大關鍵要素。

運營轉型屬重大變革,需要高管的親自參與及有效推動。成立運營轉型領導小組,任命具備權威性和能力的高層領導人員來管理運營轉型方案,并親自為每一變革主題確定轉型舉措選擇,制訂有挑戰性的目標,審批各項轉型舉措的設計方案。對于運營轉型涉及的各類議題,不同部門很難在短期內達成共識,容易降低效率,甚至明顯消弱執行力,制約未來的發展。高管的親自參與、大力推動以及對關鍵議題的重視態度將會迅速在組織內傳導,從而快速引起跨部門的重視,確保其積極有效的參與,由此形成自上而下的管理驅動及資源統籌,加速變革進程。

運營轉型是全員性的變革管理,需要發現并培養一批變革骨干。轉型初期,應在公司各階層抽調生產、技術、管理精兵強將參與試點,確保有充分的人力和技能來推動組織上下的變革。在運營轉型過程中,通過“傳幫帶”進一步發現并培養這樣的骨干人才,并發動其積極性來推動變革,“星星之火成燎原之勢”。轉型階段性結束后,通過建立轉型骨干認證體系,將參與過多次運營優化活動得到全面鍛煉且表現優秀的骨干保留下來,作為專職推廣團隊成員推動其他條線的轉型。

運營轉型是全局性的工作,需要各方投入資源,通力合作。運營往往被認為只是運營管理部門的職責,這樣的觀念容易造成運營管理與其他職能相脫節,無法實現其他職能對運營轉型的有效支撐。運營轉型需集中全公司之力共同行動,以實現變革目標。廣泛的溝通動員在運營轉型的實施過程中起著至關重要的作用(見圖)。

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運營轉型是科學的管理工具,需要基于大數據分析的量化決策。運營轉型容易“毀于細節”,科學、精細的管理是運營安身立命的基礎,數據質量直接影響精細管理的有效性。目前國內供水企業普遍面臨數據質量問題,包括數據口徑不一致、參數設置缺乏統一標準及單一負責人、數據在系統里未形成“可采集點”、大量人手處理導致數據滯后等。未來要提升運營數據質量,需要從治理和技術兩個方面著手。在治理上,運營數據的來源往往涉及多個條線及部門,需要成立跨條線數據管理工作組對全公司運營相關數據進行梳理,并委任各“數據類別”的負責人,由負責人牽頭統一“數據類別”的定義、計算方法、 獲取路徑。在系統上,根據數據負責人的要求,進行重點運營數據的自動化,包括更新、采集與報表;數據庫從各個生產系統剝離,整合為中央運營數據平臺,減少重合。

運營轉型是系統性的管理工程,需要嚴謹的項目規劃與管理(見圖)。為了保證運營轉型在全公司的實施進度和效果,可以考慮建立明確的PMO(Project Management Office,項目管理辦公室)工作機制,系統性地推進各條線轉型的落地實施。通過PMO機制能夠在運營轉型實施的過程中,對各項任務進行統籌管理,并協助解決實施過程的問題,以順利完成既定工作,達到實施目標。

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結語:運營轉型是一種變革,與其他所有變革一樣,每一家供水企業都將面臨不同的挑戰。辰于咨詢公司愿意分享我們在全國各地供水企業積累的變革管理經驗,協助供水企業更好地應對未來的挑戰。

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